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企业管理犹如骑单车在前行中平衡

[来源:银川晚报] [阅读:] [日期:2013-08-05]
    找到牛广军,记者从力成电器办公楼往车间走了将近6分钟,过了两道门禁。他的办公室很小,比对面两个人的办公室还要小。屋里有一个会议桌,一张办公桌,闷热的屋里没有空调。看到记者来了,牛广军从对面的屋里借来一台电风扇,闷热的空气才算被吹散。与记者同来的人说,大家夸奖他年轻有为,过去这么说,现在还这么说。
  牛广军分管力成电器集团近60%的人,是生产部的第一负责人,他身上的责任远远要重于其他同事,用牛广军的说法,生产安全是重担,时刻要操心,也永远不能放下。
  28岁成公司最年轻高管
  2002年,牛广军通过招聘到力成电器上班,这对于牛广军来说是非常重要的选择。牛广军说,来到这里,眼中看到的就不一样,有自己的企业形象,还有较好的工作环境。牛广军说,刚进来时企业氛围挺好的,而且正赶上国家基础设施建设的发展期,觉得前景很好。2004年,通过竞聘,牛广军当上了技术部部长。牛广军说,当时没笃定能竞聘成功,觉得干好自己的事情就行了,结果还真成了。
  2006年,随着力成电器经营规模的扩大,牛广军再一次迎来了机会。牛广军说:“当时公司提拔高管,负责生产这一块的工作,根本没想过自己会有这个机会。”而牛广军因为年仅28岁,也并不被大家看好。可结果是,牛广军成为了集团副总经理,而且是最年轻的。牛广军说:“我当时特别忐忑不安,做一个部门经理我可能没问题,突然让我管这么大一个摊子,心里真是有些害怕。”但董事长当着公司全体员工说的一番话让牛广军放下了担子,“我把这摊子交给你了,干砸了就算公司的错。”牛广军说:“听了董事长的话我才算是吃了定心丸。”
  能力是第一位
  管理这么大的摊子,对于没有经验的牛广军来说需要学的东西很多。牛广军说:“我也是从自身的经历开始摸索的。出于信任,总经理办公会让我负责生产上的工作,可毕竟生产上还有其他岗位是我没干过的,要想把这份工作做好,不对每一个工种工作职责进行熟悉了解,想干好是不可能的。”
  对于管理企业的工作方法,牛广军认为企业一直是在发展中的,不能用固定的思维和套路,要时刻关注变化。牛广军说,到现场是最重要的,去看、去感受,对一个或多个工作人员的操作进行观察、收集,这样心里就有底了。记录下有关工作的内容、任务,工作关系,人与工作的作用,工作环境、条件的信息,这样在出现问题的时候就知道原因在哪儿了,进行改进的时候就要容易得多。
  “由于我自己的工作经历,我也一直在用同样的方法来培养其他人员。”牛广军说,不管是检测部门还是设计部门的负责人,主要考察的是品行、能力,不但通过侧面了解,还要直接考察,然后才能对他们进行有目的的培养。在岗位上适应一段时间,能胜任的就留下,不能胜任的就撤掉。
  “对于我们这样的离散式制造业,按照客户要求进行生产,所以对于能否完成任务订单也是一个考量人才的办法。”牛广军说,任务量大的情况下,能保质保量无差错,既可以体现出团队合作的能力,也能体现出个人的业务素质。不管怎样,能力是第一位的。
  企业和员工间的平衡者
  电器制造业虽然不是高危行业,但平时出现磕磕碰碰也是难免的。牛广军说,出现安全事故,责任人要第一时间进行上报。据我统计,安全事故80%都发生在新员工身上,特别是实习阶段的新员工,他们的自我保护意识较差。
  其实发生事故,不管大小,还是要从自己身上找原因。牛广军说,新员工入职要进行培训,如果培训较少,员工是难以养成安全意识的。另外在生产设备和作业环境上,做好检修,保障设备没有机械故障也十分重要。更重要的是,部门内部的管理一定要做好,对于自己部门的员工一定要认真负责,不能出了问题往员工身上推,自己也是责任人,为什么不管理好?
  虽然我们与同行业的西门子、施耐德相比,在管理精细化程度方面要弱,但在灵活性上要强于他们。牛广军说:“比如日本企业的5S管理办法,中国有许多企业,包括咱们银川的本土企业都在学,但照搬照抄是不可能的。毕竟咱们国家的企业发展在时间上要滞后于日本、德国,而且差距也比较明显,有些东西按照我们现在的情况是没法做到的,要是不结合企业自身的情况,一味地推行就很容易出问题,员工怨声载道,管理人员也会消极怠慢,这对于企业是很不利的。企业在路上,管理方法也要不断变化,就如骑单车,只有在不断的前行中才能找到平衡。理解员工的诉求和企业的发展目标同等重要,找到其中的平衡是我们管理人员最应该做的事情。”